— В чем отличие российского торгового рынка от западного?

— Российский рынок еще не вполне цивилизован. И те торговые практики, которые эффективно действуют на Западе, в России пока только внедряются, порой с трудом. Но есть несколько крайне интересных сегментов рынка, которые уже прошли эту фазу и с точки зрения деловых отношений вполне соответствуют западным стандартам. Например, рынок продуктов питания. Там очень сильна конкуренция, и посредническая наценка в каналах поставки невелика.

— Как вообще западному поставщику выйти на российский рынок? Какие действия необходимо предпринять?

— Первое, что нужно сделать, — составить перечень потенциальных торговых партнеров, то есть тех, кто действует в данном сегменте рынка. Перечень партнеров составляется по регионам — чтобы обеспечить необходимое покрытие. Это информация открытая, заходите в Интернет, набираете в поисковике нужное сочетание слов и получаете то, что ищете. Можно заглянуть на сайты конкурентов — некоторые указывают своих торговых партнеров.

— А как дистрибьюторы сегментируются? По продуктовым категориям?

— Обычно да. Если говорить о продуктах, то тут есть дистрибьюторы по «молóчке», по «мясу» и т. д. То же самое в других отраслях, например, промышленных товаров. Там, кстати, особенно важна специализация, потому что дистрибьюторы промышленных товаров еще оказывают сервисные услуги, а сервис, скажем, по кондиционерам совсем не такой, как по горнодобывающему оборудованию.

— Что дальше?

— Запрашиваем у дистрибьюторов информацию о том, с кем, с какими сетями они работают. Как правило, они в ответ присылают свою презентацию, где сообщается о том, сколько и каких клиентов они готовы предоставить. На основании этого принимается решение о заключении партнерских соглашений. Если в первоначальном списке может быть три десятка компаний, то в партнерах остается 10–15, этого обычно достаточно, чтобы охватить всю территорию России. Но параллельно — что даже более важно — нужно вести работу по формированию стратегии продвижения своего товара на рынок. Партнеры — это тактика. Если не будет стратегии, они бесполезны. Поэтому прежде всего необходима разработка специальной коммерческой политики, того, с какими условиями вы выходите на российский рынок. Нужно четко сформулировать свои цели и задачи как по продуктовым направлениям, так и по регионам: Москва, Санкт-Петербург, города-миллионники. Коммерческие условия — это то, чем и как вы будете мотивировать своих торговых партнеров. Какие бонусы, премии по итогам полугодия, года, при достижении каких результатов, какие будут скидки, например, за разовые объемные закупки или за то, что дистрибьютор принял определенные условия. Это очень важно. Ведь на цивилизованных рынках дистрибьютор, во-первых, предоставляет поставщику всю отчетность: какому клиенту, сколько он продал товара.

Нужно четко сформулировать свои цели и задачи как по продуктовым направлениям, так и по регионам.

Во-вторых, дистрибьютор готов поддерживать марку, и у него есть бюджет, который он — совместно с поставщиком — готов использовать для продвижения продукции. Для дистрибьютора заводить новую продукцию в торговые сети всегда большая проблема, он готов помогать, но этот бюджет должен быть совместным. А на начальном этапе именно поставщику следует брать на себя большую часть, до 70% бюджета по продвижению продукции в каналах сбыта — рекламные кампании, акции, бонусы для продавцов, закупщиков и т. п. Это очень важно. Могу привести в пример западного поставщика такого весьма непривычного для россиян продукта как слабоалкогольные коктейли. Настолько грамотно построили программу продвижения по регионам (они выбрали, помнится, пять миллионников), что подняли свою представленность в розничных сетях с нуля по 15%.

— И о каких суммах идет речь?

— Если говорить о федеральном сбыте, то есть о городах-миллионниках, то на старте в Москве потребуются сотни тысяч рублей в месяц, в регионах — десятки тысяч. Совместные программы по стимулированию сбыта — важнейший инструмент для выхода на рынок.

— Чем еще можно заинтересовать российских дистрибьюторов?

— Мы обсудили коммерческий аспект — то есть цены, скидки, бонусы — и маркетинговый, программу продвижения продукта. Третий важнейший элемент выстраивания партнерских отношений — это обучение. Если, допустим, речь идет о каком-то премиальном товаре, продавать его без специально обученного персонала просто невозможно. Дистрибьютор должен знать преимущества вашего товара, как их представлять потребителю, а этому надо учить. Оптимальный вариант: когда на базе дистрибьютора поставщик имеет возможность доплачивать одному специально обученному человеку, бренд-менеджеру (его стоит вывезти к себе для прохождения курса), и тот передает свои знания о продукте другим, работает с продавцами, закупщиками.

Важнейший элемент выстраивания партнерских отношений — обучение.

— Есть ли какие-то подводные камни, связанные со спецификой бизнес-среды или местного менталитета, которые стоит иметь в виду западным поставщика, выходящим на российский рынок?

— Наверное, проблемой может стать недостаточная цивилизованность деловых отношений в некоторых отраслях. Я по собственному опыту знаю, что в сегменте поставок дорогостоящего медицинского оборудования давным-давно сформировалась абсолютно адекватная деловая среда, там бояться нечего. Но если говорить, к примеру, о поставках детских игрушек, то это пока диковатый рынок. Вполне могут, продать товар не на той территории и не по той цене, что полагается по договору.

Ни в коем случае не делать ставку на одного партнера. Нельзя работать только с эксклюзивным дистрибьютором.

— Что бы вы посоветовали западным поставщикам при формировании отношений с российскими дистрибьюторами?

— Ни в коем случае не делать ставку на одного партнера. Нельзя работать только с эксклюзивным дистрибьютором. Я знаю много историй, когда заключался эксклюзивный договор, и все это плохо кончалось. Если говорить об охвате территории до Урала, нужно иметь от семи до десяти партнеров. И второе — почаще приезжайте к своим партнерам. Надо все видеть своими глазами. Тогда и не возникнет никаких неприятных неожиданностей.