«Сеть мелкооптовых магазинов Metro Cash & Carry в условиях кризиса замораживает цены на основные социальные товары, включая молоко, хлеб, крупы и макароны». «Торговая сеть «Дикси» зафиксировала цены на гречку, рис, пшено, макаронные изделия, подсолнечное и сливочное масло, муку, пельмени и замороженную рыбу». Это официальные сообщения ритейлеров, рассылаемых сегодня их пресс-службами в различные СМИ.
Такие действия продавцов можно назвать красивым словосочетанием «социальная ответственность». Можно — заботой о покупателях. Именно под таким соусом и подают эту информацию пиарщики. Но в данном случае речь идет о другом. О попытке самих розничных сетей выжить в условиях нынешнего экономического кризиса, сопровождаемого высокой инфляцией и девальвацией российской национальной валюты. Именно это заставляет ритейлеров вспомнить такие термины, как direct costing, cash flow. И переходить от старомодных, ориентированных исключительно на бухгалтерские показатели прибыли, методов финансового планирования, к более совершенным и эффективным. Отталкиваться от выручки и себестоимости.
Вот, например, direct costing — определение точки безубыточности путем разделения всех расходов компании на переменные и постоянные. Если изъять из линейки продаваемых ритейлером товаров те, которые реализуются по цене ниже, чем куплены у оптовика, то упадет прибыль всего предприятия. Ведь ту часть себестоимости, что покрывалась за счет выручки от продажи убыточных продуктов пришлось бы переложить на более маржинальные. А значит, может получиться так, что придется отказываться и от продажи всего остального, превращаясь из крупного гипермаркета в продовольственный бутик. В условиях падающего спроса населения подобное развитие событий может оказаться более чем реальным.
Причем падение продаж происходит на фоне роста доли расходов самих домохозяйств на продукты питания. По прогнозам аналитиков компании «ВТБ-капитал», инфляция и снижение доходов россиян к концу года приведут к тому, что расходы на покупку еды достигнут 50–55 % от их доходов.
Но, как и любой кризис, нынешняя ситуация в российском ритейле открывает возможности для выхода на рынок новых игроков, в том числе иностранных. Если, конечно, они сумеют выстроить более гибкую и менее затратную систему продаж и выберут иной стиль взаимоотношений с поставщиками. Другим немаловажным условием должно стать иное отношение к покупателю, не такое, какое сейчас принято на российском рынке.
Российский покупатель стал разборчивее. Покупая молоко, он уже ориентируется не на дату окончания его срока годности, а на дату расфасовки. Привык смотреть на нижние полки с более дешевыми товарами, а не на средние с более дорогими. Он уже не берет на кассе всякую ненужную ему мелочь. И предпочитает ходить в магазин со списком необходимых ему товаров, чтобы не купить ничего лишнего. В этом отношении россияне становятся очень похожими на швейцарцев и немцев с их врожденной привычкой экономить.
А значит, форматы продуктовых магазинов, которые сегодня следует предлагать на столичном рынке, должны походить на швейцарские и немецкие. Это могут быть небольшие магазины с ограниченным и эксклюзивным набором товаров, производимых не отходя от прилавка — булочные, кондитерские, мясные лавки с постоянным ассортиментом и постоянным набором покупателей. Время крупных сетевых гипермаркетов, особенно расположенных в городской черте, подходит к концу. Наступает эпоха малых семейных форматов с соответствующими семейными ценностями. И в этом формате есть где развернуться именно западным представителям малого бизнеса, аутентичным носителям европейской потребительской и бизнес-культуры. Особенно если учесть, что стоимость входа на рынок после девальвации рубля снизилась для европейцев почти в два раза.
