Ситуация 1
Московский филиал немецкой компании возглавлял генеральный директор, москвич. Хорошо работал, к нему не возникало никаких претензий. Внезапно он увольняется. Пишет заявление, и по российскому законодательству через месяц его надо отпускать. А у него еще две недели отпуска. То есть фактически он уходит через две недели. В Германии в таких случаях у компании есть три, шесть месяцев, иногда целый год. Для немцев это очень неожиданно, они в шоке, не знают, что делать. За две недели да и за месяц замены не найти.
Консалтинговые компании оказывают в России услугу — подбор временного генерального директора или временное выполнение его обязанностей самой компанией, то есть аутсорсинг функций генерального директора. Здесь мы можем предложить свои услуги как компания, выполняющая функции генерального директора, либо предоставляющая своих сотрудников для выполнения такой функции. Для немцев это новость — то, что генеральным директором может быть не только физическое, но и юридическое лицо (в Германии — только физическое). В данном случае клиент предпочел вариант с юридическим лицом, когда мы становимся для клиента управляющей компанией и наша организация берет на себя функции генерального директора. В Германии тем временем подобрали кандидата, он вошел в курс дела, приехал в Москву и вступил в должность.
Вторая особенность ситуации с генеральным директором. В Германии в соответствии с законодательством пост генерального директора можно разделить между несколькими людьми одновременно. Например, документы подписывают сразу два директора, действует так называемый «принцип четырех глаз». Или у каждого директора свое направление: один, скажем, больше коммерческий директор, а другой — технический. В России до недавних пор мог быть лишь один генеральный директор, и он решал все вопросы. На нем очень большая ответственность, и не всякий согласится ее на себя взвалить. Немецкому кандидату приходилось изучать те аспекты российского законодательства, которые касаются его будущей деятельности в Москве в качестве генерального директора. Однако с осени этого года российский гражданский кодекс позволяет назначать нескольких генеральных директоров. Здесь мы ожидаем конкретных изменений законодательства, чтобы стало понятно, как эту норму можно применять на практике.
В любом случае немецкой компании при назначении генерального директора важно не пороть горячку, не брать с рынка первого попавшегося специалиста. Лучше применить временное решение с аутсорсингом и использовать выигранное время на подбор оптимального кандидата.
Ситуация 2
Немецкая компания производит качественную продукцию, комплектующие для автомобилей. Это небольшое производство с персоналом всего в 500 человек, но в своей нише они лидеры мирового рынка. В каждом третьем автомобиле есть их комплектующие. Им интересно открыть филиал в России, но для них это слишком крупный проект. Поэтому они ищут профильного российского партнера. Представители потенциального партнера приезжают в Германию и разочарованы тем, что они видят: небольшая фабрика в провинции. Переговоры пробуксовывают.
Российским компаниям, вступающим в переговоры с западными, стоит предварительно пообщаться с экспертом, узнать, как лучше вести переговоры. Но верно и обратное: западным компаниям тоже полезно заранее поинтересоваться особенностями деловых переговоров с русскими. В данном случае мы посоветовали клиенту пригласить в гости первое лицо российской компании и провести встречу на самом высшем уровне. В аэропорт, чуть не к трапу самолета — дорогой лимузин. В воротах фабрики высокого гостя встречает представительная делегация — все руководство. Переговоры, затем ужин в дорогом ресторане. И так далее. У российского бизнесмена совсем другое впечатление, и договор подписан.
Западным компаниям полезно заранее поинтересоваться особенностями деловых переговоров с русскими.
Российским предпринимателям имиджевые аспекты важнее, чем их западным коллегам, менее озабоченным вопросами статуса. Это необходимо учитывать при ведении дел в России и уделять должное внимание вопросам пиара. У российских партнеров есть определенные ожидания относительно того, как выглядит процветающий западный бизнес. Впоследствии, возможно, их представления скорректируются, но на первых порах лучше оправдывать их ожидания. Правильный пиар способен заметно ускорить ход дела в России.
Ситуация 3
Западная компания работает в России, где у нее много партнеров и субподрядчиков. Вроде бы среди них нет тех, кто попал под санкции. Но как в этом убедиться? В западной компании начинают изучать выписки из реестров, другие источники и видят, что это отнимает слишком много времени и ресурсов, а толку дает мало, поскольку документов слишком много и зачастую они не проясняют ситуацию до конца. Продолжать вести дела, как прежде, — риск нарваться на штрафы, а они не маленькие. Проблема кажется неразрешимой.
Компания обратилась к нам, и мы нашли решение. Наши IT-специалисты разработали программу, соотносящую данные Единого государственного реестра юридических лиц с бухгалтерскими базами и позволяющую прояснять организационную структуру и связи практически любой российской организации. В данном случае выяснилось, что российский партнер, поставляющий шурупы и другой крепежный материал, непрямым образом попадал под санкции. Пришлось поменять субподрядчика, что было не очень сложно. А вот если бы не поменяли — большой штраф.
Все западные компании знают о санкциях, но, к сожалению, не знают, какие проблемы в связи с этим могут возникнуть.
Все западные компании знают о санкциях, но, к сожалению, не знают, какие проблемы в связи с этим могут возникнуть. В санкционном списке США и Евросоюза около двухсот российских физических и юридических лиц. Вроде бы это все крупные бизнесмены и большие организации, мелкий и средний бизнес тут ничем не рискует. На самом деле это не так. Многие аффилированные структуры среднего бизнеса попадают под санкции. Разобраться в этом крайне сложно. Но консалтинговые компании, действующие в России, оказывают такого рода услуги, и ими стоит воспользоваться.