– Кристофер, как вы попали в Москву?

– Выбирал я Россию в целом, а Москва и то место, которое занимаю сегодня, оказались скорее случайностью. В Россию я попал в апреле 2007 года, и сначала это был Санкт-Петербург. Меня пригласили в компанию TELE2 – это оператор сотовой связи, осваивавший в тот момент российский рынок. Занимался тренингами, причем в сферу моей деятельности входила подготовка руководящего персонала. Через полгода работы в компании мне было предложено два варианта дальнейшего продвижения – Россия или Швейцария. Я выбрал Россию, так как эта страна мне представилась наиболее перспективной в плане реализации своих потенциальных возможностей. Ведь, готовя в течение долгого времени руководящий персонал, я и сам приобрел лидерские качества. Захотелось их реализовать. Сборы после того, как мне предложили новое место работы, были недолгими: загрузил свой байк в грузовик, и переехал из Петербурга в Москву. К тому же началась питерская осень, захотелось сменить обстановку…

Компания «Terrakultur» основана в 1967 году в Швеции, в 2004 году ее филиал «Terrakultur Russia» был открыт в Москве. Сегодня Терракультур – крупнейшая фирма, занимающаяся фитодизайном и выполнившая множество проектов. Сейчас она работает более чем с 250 заказчиками. Генеральный директор «Terrakultur Russia» Кристофер Салсинг родился в Швеции, работал в странах Европы и Азии, с 2007 года – в России. До прихода в «Terrakultur Russia» работал в компании TELE2, прошел обучение по программе подготовки руководителей.

– А когда вам предложили возглавить «Terrakultur Russia»?

– В том же 2007 году. Я знал прежнего владельца «Terrakultur Russia» – он был моим руководителем в TELE2. Мне хотелось продолжить с ним совместную работу в «Terrakultur Russia», но им было сделано другое предложение – самому возглавить эту компанию. Я не отказался, о чем нисколько не жалею.

– До этого вы работали и в Европе, и в Азии. Чем особо гордитесь из того, что удалось сделать?

– Отмечу, пожалуй, свою деятельность в университете Тайваня, где студенты под моим руководством готовили дипломные проекты. Нам тогда удалось фактически создать филиал Стокгольмского университета, обустроив в этой стране Юго-Восточной Азии его офис, создав атмосферу Швеции. Был налажен и обмен студентами.

Россия представлялась наиболее перспективной в плане реализации моих потенциальных возможностей.

Но все же самая большая моя гордость – это именно работа в «Terrakultur Russia». Считаю, что мне удалось консолидировать коллектив, переведя прежнюю систему управления из жестко структурированной «вертикали» в «горизонталь». Командный стиль руководства стал иным командным стилем – связанным не с командованием, а с командой, с коллективом. Работа в «Terrakultur Russia» сегодня строится на основе равных возможностей, на единой платформе. Мне удалось реализовать этот принцип. Результатом отлаженной работы коллектива может служить то, что компания сегодня не просто стабильно работает, но и приносит реальную прибыль. Кроме того, мы полностью окупили все первоначальные вложения, сделанные на старте проекта.

– Как подбирается персонал в вашу компанию, в чьей компетенции находится эта сфера?

– Как и всякий толковый менеджер, я, безусловно, занимаюсь HR, несу ответственность за подбор кадров, слежу, как раскрывается потенциал работника с целью его продвижения на наиболее подходящее направление деятельности. Правда, я отвечаю больше не за административную сторону HR-процесса, а за общую механику. Например, за разработку и практическое применение схем мотивации. Для первичного отбора персонала у нас в компании, безусловно, есть сотрудник соответствующего профиля. Но последнее слово в решении о приеме на работу того или иного специалиста остается за мной.

– А вообще, найти качественного работника по профилю вашей фирмы – это проблема?

– Проблема, причем непрерывная. Причина в том, что уровень безработицы для квалифицированных специалистов в Москве равен нулю. Профессионалы в российской столице высоко востребованы, и нанимателю остается меньший выбор на рынке труда. К примеру, сейчас весьма непросто найти достойного кандидата на позицию менеджера по продажам, хотя в нашей компании их заработки могут достигать 200 тысяч рублей (около $6,5 тыс.). И дело не в том, что таких специалистов нет на рынке. Мало тех, кто умеет работать самостоятельно, инициативно. Дело в том, что мы у себя в компании не даем заданий. Мы даем так называемую область ответственности, а дальше сотрудники уже сами должны принимать те или иные решения. Для нашей компании важно умение специалиста работать в команде, его навыки взаимозаменяемости, взаимовыручки. Нам нужны командные игроки. Жаль, что в России не развита система тренингов по системе PBL (problem best learning) – обучение, основанное на решении конкретных проблем. Это очень эффективный метод подготовки специалистов, и его нужно осваивать как можно раньше.

– Наверное, вы уже сделали для себя какие-то выводы о качествах характера россиян. Какие из этих качеств вам импонируют, а с чем, напротив, вы не можете смириться?

– Не нравится то, что россияне всегда ориентируются на лидера, а вот следовать командному духу не стремятся. Они попросту не приучены к этому. Ведь даже образование на Западе основано на коллективном, командном мышлении. В российских школах и вузах групповых заданий нет, все основано на индивидуальном подходе. Да и на производстве, в компаниях, основой любого успеха россияне считают наличие сильного лидера.

К негативным качествам я отнесу и то, что люди в России привыкли жить сегодняшним днем, не думая о перспективе. Возможно, это обусловлено общей исторической практикой, когда события в стране меняются очень быстро. Поэтому планировать что-то на будущее зачастую сложно. У себя в компании мы применяем систему промежуточных этапов, промежуточных целей. Реализовав их – приступаем к последующим.

Самым важным качеством для наших сотрудников я считаю умение и желание вместе работать над идеей – той, которая должна появиться именно в результате коллективного мышления. Ответственность у нас не делегируется наверх: подразделения работают автономно, получая свою долю ответственности. Мы ждем от людей таких качеств как умение работать в команде, наличие аналитического и самокритичного подхода к себе и своему делу, желание что-то изменить, сделать эффективнее. Мы всегда говорим: для того, чтобы быть эффективным на рынке, нужно быть эффективным внутренне. Нужно непрерывно улучшать качество своей работы, двигаться вперед, грамотно планировать и качественно исполнять свои планы. Важно осознавать, что от спланированного и осуществленного тобой зависит будущее.

Если говорить о тех качествах, которые мне нравятся в россиянах, это, прежде всего, эмоциональность. Своими эмоциями русские люди словно дают подпитку друг другу. В Швеции такого нет: там народ более скрыт в себе, он как бы резервирует свои чувства. Кроме того, в России очень многое строится на доверии. Если человек тебе доверяет, то он примет любую твою идею, любой твой проект. Именно поэтому для нашей компании доверительные отношения – это метод выстраивания эффективных коммуникаций. Мы стараемся сформировать такую среду, когда о многих вещах нам с клиентами можно говорить открыто.

– Успех «Terrakultur Russia» очевиден. А в целом, на ваш взгляд, выгодно сегодня иностранному бизнесмену вести дела в России?

– Не буду судить обо всем рынке, скажу на примере нашей компании. Рынок в том секторе, который мы занимаем, для России, можно сказать, детский. Он в самом расцвете, а потому предоставляет большие возможности. Знаете анекдот о коммивояжере, который вознамерился продавать в Африке обувь? Его отговаривали – ведь здесь жарко, все привыкли ходить разутыми. На что он отвечал: зато какие возможности, обуви-то ни у кого нет! Озеленение только с одной стороны выглядит как не самая востребованная сфера услуг. Но если посмотреть на нее с позиции развивающейся сейчас в России системы аутсорсинга, когда обслуживание передается сторонним организациям, то перспективы получаются широкие. Появляются новые современные объекты – торговые и бизнес-центры, которые требуют озеленения и достойного фитодизайна. А предоставить качественный продукт способны далеко не все. Конкуренции у нас минимум. В результате объемы заказов растут. Мы востребованы на рынке.

– Кристофер, тогда дайте совет иностранцу, желающему открыть свой бизнес в России либо приехать сюда работать в качестве специалиста.

– Учите русский язык! Это обязательное условие. Я, к сожалению, в русском пока не преуспел, хотя понимаю не менее 70 процентов того, о чем идет речь. Дело в том, что английским языком достаточно сложно передать те нюансы общения с русскими людьми, которые и формируют среду доверия. Не хватает нюансов, общий английский их не передает…

Профессионалы в российской столице высоко востребованы, и нанимателю остается меньший выбор на рынке труда.

Ну и, естественно, иностранному предпринимателю для того, чтобы состояться в России, нужно знать особенности страны, быть знакомым с нормами законодательства.

– Не жалеете, что все-таки не выбрали тогда Швейцарию?

– Нисколько! Для меня российский опыт – это фантастика. Да, это большое испытание, но это и масса впечатлений. Для моего профессионального опыта я приобрел чрезвычайно много. Хотя и говорят, что это не зависит от страны, и возможности для себя ты открываешь сам, но пять лет в России лично для меня равны 15 годам, проведенным где-нибудь в Европе.