O компании «Мэйнстрим»

Основанная в 2004 году компания «Мэйнстрим» специализируется на оказании полного спектра услуг в области обучения и развития персонала, от разработки и внедрения обучающих программ до реализации проектов любых уровней и масштабов «с нуля». Компания базируется в Москве, действует как в столичном регионе, так и по всей России, а также на территории стран СНГ. Стремится стать ведущей федеральной компанией и лидером качества услуг на рынке T&D.

Ситуация 1

Западный ритейлер, торгующий одеждой, открыл магазины в Москве. При подборе обслуживающего персонала (продавцы, администраторы, консультанты) компания столкнулась с отсутствием у российских кандидатов необходимых навыков качественного сервиса. Российские продавцы, как правило, нацелены на продажи и количественные показатели. Качество сервиса далеко не в приоритете, и зачастую приобрести необходимые навыки российским торговым работникам просто негде.

Для московского персонала в российской консалтинговой компании была разработана и реализована программа обучения стандартам качества обслуживания клиентов, получившая название «Программа Доброжелательности».

Сначала провели анализ ситуации, сложившейся в московских магазинах клиента. Была организована и проведена акция «Тайный покупатель»: представители компании анонимно совершали разные покупки в разных магазинах и оценивали уровень сервиса персонала по ряду критериев, в частности: внешний вид, приветствие, качество ведения беседы, знание ассортимента и т. д. Все это фиксировалось в письменных отчетах. Аналогичную акцию провели и в одном из западных магазинов сети. После сравнения результатов и выявления проблемных зон был предложен комплекс обучающих мероприятий, который и составил «Программу доброжелательности».

В рамках программы в течение месяца московский персонал проходил обучение навыкам общения, деловому этикету, клиентоориентированности. Вскоре благодаря повышению уровня обслуживания клиент отметил рост оборота в своих московских магазинах. Анализ потребительских сайтов показал и увеличение количества положительных отзывов об обслуживании. Доказавшая свою эффективность программа была внедрена клиентом и в других регионах России.

При выходе на российский рынок желательно организовывать обучение персонала в соответствии со стандартами, принятыми в головной компании. Но обучающие программы должны адаптировать специалисты, хорошо разбирающиеся в частности в особенностях российского менталитета.

Ситуация 2

Западная фармацевтическая компания поставила задачу своему российскому представительству провести клинические исследования нового лекарственного препарата. Выбрали одно из московских лечебных учреждений. Вроде бы замечательная исследовательская команда, западного монитора  встречают как дорогого гостя, угощают чаем, кофе. Но… результаты оставляют желать лучшего. Нарушений – огромное количество. Протокол не соблюдается, CRF (база, куда переносятся данные из историй болезни, заполняется не полностью и т. п. Извиняются, обещают все исправить, но и к следующему визиту ничего не меняется.

Что делать? Менять клинику? Но скорее всего там будет то же самое. Ситуация казалась тупиковой. Фармацевтическая компания обратилась к российским HR-специалистам.

Проблемы, возникающие по ходу общения отдела клинических исследований с западным монитором  и представителями клиники, были проанализированы. На основе полученной по различным каналам фактической информации сделали вывод о недостаточной организованности научной работы в лечебном учреждении и отсутствии четкого проектного управления со стороны отдела клинических исследований. Консультанты российской HR-компании разработали порядок проведения клинического исследования, включающий все особенности коммуникативного взаимодействия на этапах промежуточного и итогового контроля, с четким определением ответственных и сроков и результатов каждого.

Кроме того, была внедрена программа «Управление исследованиями», отражающая все стадии клинического испытания в российских условиях и включающая в себя практические занятия по наиболее типичным кейсам. Российские специалисты в течение полутора месяцев проводили серию групповых тренингов. Система контроля над работой исследовательской и научной команд была внедрена без каких бы то ни было осложнений, и результаты исследований стали достигаться в нужные сроки в соответствии с нормами и требованиями головной компании.

Когда западный предприниматель имеет дело с российской государственной организацией, ему следует быть готовым к крайней нерасторопности ее представителей и предложить такую систему общения, при которой ход выполнения партнерских обязательств будет постоянно контролироваться. Лучше всего воспользоваться опытом российских компаний, оказывающих услуги HR- и GR-сопровождения.

Ситуация 3

Международное маркетинговое агентство, открывая московское представительство, сформировало персонал не только из местных кадров, но и из иностранных специалистов. Но в коллективе не сложилось взаимопонимание, возникали конфликтные ситуации, проекты оказывались под угрозой срыва, финансовые результаты не достигали планируемых показателей.

Изучив ситуацию, российская консалтинговая компания пришла к выводу, что проблемная зона – это разный стиль работы и подход к результативности. Российские сотрудники привыкли работать с достаточно низкой интенсивностью, пренебрегая производственными графиками, однако при возникновении цейтнота они резко ускоряются и готовы трудиться практически без перерывов и выходных. Западные специалисты воспитаны в иной производственной культуре: они выполняют работу методично в строгом соответствии с графиком.

Для преодоления проблем была применена тренинговая программа развития коллективной слаженности «Эффективное взаимодействие в команде» с акцентом на сглаживании межкультурных различий. В качестве приоритетных выделили следующие задачи: фокус на достижение общей цели, выстраивание доверительных отношений внутри команды, повышение уровень объективности в самооценке и оценке коллег. Программа была реализована посредством серии однодневных корпоративных мероприятий, решающих поставленные задачи в игровой форме. Атмосфера в коллективе быстро улучшилась, представители разных культур стали лучше понимать друг друга. Различия, конечно, не исчезли, но теперь они выполняли не деструктивную, а конструктивную роль.

Проблема культурных противоречий в международных трудовых коллективах решается не гомогенизацией компании, не жестким навязыванием корпоративных стандартов, а системными командообразующими мероприятиями, проводимыми по программам, созданным или адаптированным для каждого конкретного случая.

Ситуация 4

Во всех европейских представительствах американского производителя кормов руководящие позиции занимали американцы. При открытии филиалов в Москве и ряде других городов России компания применила ту же кадровую стратегию. Однако ожидаемых результатов не было.

Результаты внутреннего исследования показали, что проблемы были большей частью субъективными: американцы медленно адаптировались к российским реалиям, не вполне понимали местных сотрудников и партнеров. Им порекомендовали подобрать топ-менеджмент из российских кадров и внедрить для них обучающую программу.

За основу взяли уже имеющуюся внутрикорпоративную программу менеджмента с моделью лидерства, стратегией, миссией и ценностями, общими для всей корпорации. Американскую программу перевели на русский язык, адаптировав ее под российскую специфику, а обучающие кейсы переработали с учетом российских реалий.

В основу программы легли три основных модуля: проектное управление, управление изменениями, лидерство в управлении изменениями. Для различных целевых групп и уровней персонала были включены дополнительные развивающие программы, такие как коммуникативная компетентность или работа в команде. По ходу курса, длившегося от трех до четырех месяцев (по одному модулю в месяц), у участников занятий вырабатывались навыки лидерства, проектного менеджмента, поведения в обстановке постоянных изменений, происходящих в компании. В результате компании удалось внедрить свою модель лидерства среди российских топ-менеджеров, реализовать общую корпоративную стратегию на российском рынке и достичь запланированных финансовых результатов.

В руководстве западной компании, вышедшей на российский рынок, не обойтись без местных топ-менеджеров. Действовать они должны в соответствии корпоративной моделью лидерства и в соответствии с корпоративной стратегией, однако это достигается не буквальным переводом на русский язык программ и установок из штаб-квартиры, а их продуманной адаптацией к местным реалиям. Эту адаптацию желательно поручать российским экспертам.