Ситуация 1

Западная компания финансового сектора, работавшая на российском рынке более 10 лет, решила по окончании срока действия контракта с генеральным директором, гражданином РФ, пригласить на эту позицию резидента своей страны, дав ему полномочия на формирование новой команды. С приходом нового руководителя три российских топ-менеджера были заменены на экспатов. Однако начались проблемы, наблюдался отток клиентов, и за полгода в сводном рейтинге по активам компания потеряла более 15 позиций.

Было принято решение обратиться за помощью в российскую кадровую компанию. После всестороннего анализа ситуации специалисты сделали ряд объективных выводов.

1. Экспаты не смогли вписаться в команду и выстроить отношения с местными кадрами.
2. Прежняя команда вышла на рынок. Причем уволенные и уволившиеся сотрудники принимали предложения даже на худших условиях по уровню должности и компенсации от бывших руководителей, чтобы продолжать работу в знакомой команде.
3. Вместе с сотрудниками уходили и клиенты, что немедленно сказалось на экономических показателях.

По рекомендации агентства и при его помощи в топ-менеджмент компании были введены российские кадры, зарекомендовавшие себя в данном рыночном сегменте, а также были возвращены некоторые сотрудники, работавшие до смены команды. В данный момент в бизнесе компании зафиксирован отчетливый положительный тренд.

Подобную ошибку совершают многие. Как только у иностранной компании налаживается российский бизнес, в топ-менеджмент вводят экспатов для «повышения прозрачности». Однако для адаптации к российским условиям им требуется несколько месяцев. За это время клиенты уходят вслед за старой командой, которую быстро переманивают конкуренты.
Команду следует менять постепенно и обязательно в помощь экспату надо выделять проверенного сотрудника, хорошо понимающего российские реалии и специфику местной корпоративной культуры. Кроме того, в год можно вводить не более двух новых руководителей. В противном случае организация рискует выпасть из рынка на длительный срок.

Ситуация 2

Крупная международная корпорация приняла решение об открытии в РФ филиала своей компании финансового сектора. СЕО, финансового директора и директора по развитию бизнеса нашли быстро. Но со специалистами по рискам, операционной деятельности и другими кадрами возникла проблема – либо все были заняты, либо требовали явно завышенной компенсации.

Российское кадровое агентство, в которое обратилась западная компания, провело анализ рынка соответствующих специалистов, в том числе их возможной мотивации к переходу в стартап и ожиданий по компенсациям. Было предложено решение: пригласить на требуемые блоки топ-менеджеров из числа успешно работающих в данном сегменте на консалтинговые проекты – сроком на один год. И за это время подобрать, обучить и ввести в курс дела специалистов с меньшими ожиданиями по компенсации. Западная компания согласилась с предложенным решением. Кадровое агентство подобрало и консультантов, и перспективных специалистов, которые через год, после обучения, успешно возглавили все требуемые направления деятельности.
Приглашение «звезд рынка» (guest stars) в стартапы на ранней стадии вполне себя оправдывает. В конечном счете, компания экономит серьезные денежные средства, обретая при этом доступ к лучшим на данный момент рыночным практикам и не рискуя, что курирующих направление топ-менеджеров перекупят конкуренты еще до запуска проекта.

Ситуация 3

Международная фармацевтическая компания в период общего спада продаж приняла решение о назначении на должность СЕО руководителя, возглавлявшего ранее бизнес в Восточной Европе, с задачами оптимизации издержек и сокращения штата. Однако сокращение издержек не привело к улучшению финансовых результатов. Наоборот, положение ухудшилось.

При разборе ситуации выяснилось, что сокращение штатов было проведено за счет специалистов по продажам и развития бизнеса. На оставшихся сотрудников были переложены задачи в объеме, превышавшем ранее исполняемые в 3-5 раз. Параллельно с сокращением штата продавцов был увеличен штат финансистов, которые должны были обсчитывать эффективность проводимых реформ. Это спровоцировало резкий отток оставшихся продавцов, а следом клиентов и спад продаж. Руководству компании было рекомендовано изменить политику, пригласив новых директоров по персоналу и маркетингу. Компания приняла рекомендации кадрового агентства. Новый директор по персоналу первым делом разработал программу повышения лояльности сотрудников, включающую премирование по результатам работы, премии за выслугу лет, проведение корпоративных мероприятий и т. д. Отток кадров прекратился. Новый директор по маркетингу увеличил бюджет на блок, связанный с клиентским маркетингом, что позволило удержать оставшихся клиентов и вернуть ранее ушедших. На данный момент компания полностью вернула прежние объемы выручки в странах СНГ и наращивает обороты.

Неверные кадровые решения или неверная трактовка таких решений может отбросить по финансовым результатам западную компанию, действующую на российском рынке, на несколько лет назад. Поскольку кадровое агентство хорошо ориентируется на местном рынке, подобранные им руководители блоков персонала и маркетинга обеспечат нормальное развитие бизнеса в России и не допустят спада в продажах.

Ситуация 4

Для увеличения оборота бизнеса собрание акционеров решило пригласить в российское подразделение западной компании команду топ-менеджеров из близкой по профилю успешной отечественной компании. Команде был на год предоставлен карт-бланш на российский бизнес компании и финансирование в необходимых объемах. За год российская команда топ-менеджеров не только не смогла добиться увеличения оборотов, но и не представила внятную стратегию развития.

Компания обратилась в кадровое агентство, и выяснилось следующее. Фонд заработной платы российская команда топ-менеджеров разделила таким образом, что их зарплаты и бонусы были заметно выше рыночных. Соответственно, предлагаемый уровень компенсации для необходимых компании специалистов был ниже рыночного. Достаточно квалифицированные кадры привлечь не удалось, что и привело к общему краху команды.

Агентство порекомендовало расстаться с этой командой и назначить на позицию СЕО человека, хорошо известного акционерам, того, кому они полностью доверяли. Так и было сделано. Приглашенный акционерами руководитель-экспат набрал при помощи кадрового агентства новую команду. В результате российское подразделение стало прозрачным для западных акционеров, а ситуация – полностью контролируемой. Принятые меры быстро привели к росту оборота и расширению клиентской базы.
Перекупка на рынке слаженных команд топ-менеджеров, имеющих свои внутренние договоренности и видение работы, создает для западных компаний, действующих на российском рынке, определенные риски. Ни в коем случае нельзя давать таким командам карт-бланш на ведение бизнеса, тем более на длительный срок. Это приводит к завышенной самооценке и провоцирует российских менеджеров на неадекватные решения в отношении собственных зарплат и бонусов. Наиболее оптимальный вариант для западной компании на российском рынке – присутствие в руководстве, пусть и не на первой позиции, одного или двух человек, близких акционерам. Эти люди смогут контролировать ситуацию изнутри, и для западных акционеров их российское предприятие всегда будет достаточно прозрачным.